CoWork er stolte over vår evne til å rekruttere gode ansatte, og har blitt sertifiserte evne og personlighetstestere for å øke kvaliteten i prosessen ytterligere. Dette har gitt oss innsikt i noe rart: De dyktigste problemløserne har påfallende ofte vært i konflikt hos sin tidligere arbeidsgiver. Historiene de gir er påfallende like, og de har liten innflytelse hos sin arbeidsgiver på tross av sine gode evner. Dermed blir de frustrerte tilskuere til eventuelle tiltak og beslutninger, som de mener er feil.
I vårt arbeid med strukturert problemløsning og kompleksitet, slår det meg at en årsak til konflikt kan være ulik evne til å se kompleksitet. La meg bruke et eksempel fra sjakken. Verdens beste sjakkspiller sier selv:
«Jeg vet ikke hvor mange trekk jeg ser fremover. Jeg pleier å svare 15-20 hvis jeg trenger.» Magnus Karlsen, 2. November 2013
Tenk deg at du nettopp har lært deg sjakk, og tenker to trinn framover (og har lært deg noen åpninger). Du tror selv at du er en passe god sjakkspiller, og forstår ikke at mennesker som Magnus med sine 15-20 trekk finnes. Du og Magnus skal spille på lag mot to motspillere. Du foreslår en av standard åpningene, og med en gang er Magnus uenig. Du utfordrer Magnus til å forklare hvorfor, men Magnus svarer ikke skikkelig for seg, og begynner å dra inn irrelevante emner som motspillernes dynamikk. Du tvinger igjennom trekket, og ser at Magnus sin frustrasjon øker. Ved neste trekk gjentar samme mønster seg, og kranglefanten Magnus hisser seg opp og forsvinner. Du rister på hodet, og en del trekk senere går du på et uheldig tap (det er jo slikt som skjer). I etterkant møter du Magnus, og han kjefter på deg og forteller deg at han forsto allerede ved trekk to at dere kom til å tape. Umulig tenker du som kun tror det er mulig å se to trekk framover, og Magnus blir stemplet som arrogant i tillegg til kranglefant.
Faktum er at jo større forskjellen det er mellom lagspillerne, jo vanskeligere er samhandlingen. Magnus har vanskeligheter med å forklare deg sitt tankesett, og du forstår ikke sammenhengene. Hadde du spilt sammen med noen som ser 3 eller 4 trekk framover så ville vinnersjansene dine ha økt betraktelig. Men selvsagt, hadde Magnus fått lov til å spille alene, så ville dere absolutt ha økt vinnersjansene. Det beste du kunne ha bidratt med er å hente et glass vann.
Alle analogier har sin svakhet, men mitt poeng er at det er viktig å vite hvor mange trekk de ansatte ser framover. Dersom du er en som ser to trekk framover, så er det viktig å vite at du kan øve deg opp til å se flere trekk. Men da må du begynne å øve. Du vil nok aldri komme opp på Magnus sitt nivå, men det er vel greit? De fleste virksomheter har en rekke oppgaver som må gjøres, og ikke alle krever at man kan se mange trekk framover. Men du bør vite at dersom Magnus gir deg et tips, så bør du lytte og forsøke å forstå. Akkurat på samme måte som du lytter om designsjefen gir deg råd om design.
Sjakk eller digitalutvikling; evne til å se kompleksitet og rydde i denne, kan gjøre en stor forskjell på et sjakkparti eller selskaps effektivitet. Dersom et selskap er bygget opp av mellomledere med tydelig ansvar og arbeidsprosesser som sjeldent oppdateres, så blir kompleksitetsrydderens arbeid tungt. Dersom mellomlederen opplever at hans rolle og ansvar blir angrepet, går han naturlig nok i forsvar.
Kompleksitetsrydding, også kalt kontinuerlig forbedring, bør gjennomsyre ditt selskap. Tidligere vanskelige problemer blir forstått, og løsninger satt i drift. Evnen til å se kompleksitet kan kartlegges, og endringsmandater kan fordeles på nytt. Selv om kompleksitetsrydderne får tydeligere mandater, så må prosessen gjennomføres med trygghet for alle uansett personlighet og evner. Resultatet er en kompleksitetsrydder som kan radikalt løfte dine kunders tilfredshet og som en konsekvens bedre ditt selskaps resultater.
Du kan finne mer informasjon om kompleksitet og kompleksitetsryddere i dette hypotesedokumentet fra CoWork
