Før var teknologi kompliserte greier og heltidsstillinger var nødvendig for å holde e-post og filservere oppe. Slik er det ikke lenger. Med endrede utfordringer trenger man nye tankesett for IT og digitalfunksjoner, og må slutte de gamle tenkemåtene.
(Avlæring er en viktig del av læringen, så vi har skrevet en artikkel om det også: 6 nye prinsipper IT sjefen må lære seg)
Dette er tankesett IT sjefen må slutte med:
Mange IT-ledere og bestillere har et overdrevent fokus på synlig funksjonalitet. De ser på teknisk kvalitet og ord som plattform, standarder og reimplementering som fordyrende og unødvendig. Det kan se ut som om bestillere ser på teknologer på samme måte som en bileier ser på mekanikere, med mistillit.
Dermed skaper de en IT funksjon som jakter etter å utarbeide nye funksjoner samtidig som teknisk gjeld øker, noe som vi kaller serviceparadokset.
Tilbake står kompliserte IT løsninger med alt for mange funksjoner som er vanskelig å holde stabile og kostnadseffektive. 90% av et systems kostnader kommer i forvaltningsfasen, så en IT funksjon må forvalte totaliteten til en tjeneste og ikke kun de funksjonelle kravene.
Brukerne er først og fremst opptatt av tjenestekvalitet og tilgjengelighet, noe som dessverre ikke kommer av seg selv. Kvalitet er vanskelig å sette ord på i en kravspesifikasjon, og det er ikke før produksjonssetting man ser hva som feiler. Skal man utarbeide løsninger med god tjenestekvalitet kreves derfor et langsiktig blikk på tjenesten og god brukerforståelse.
IT funksjoner består ofte av både utvikling, forvaltning og drift med avdelingsnavn som Nettverk, Lagring, Server og Arkiv.
Men dagens utfordring ligger ikke i teknologien, men i samhandling mellom de ulike teknologiene. Arkivet utveksler data med saksbehandlingsverktøyet som igjen utveksler data med intranettet. Dette gjør dagens organisasjonsmodell lite hensiktsmessig da ekstraordinære samhandlingsenheter blir mer regel enn unntak.
Hvordan fagenhetene løser utfordringen er avhengig av størrelse og modenhet. For små enheter blir sjefen svært viktig, mens større enheter må ty til samarbeidsfora som arkitektforum, endringsforum, problemforum, læringsforum, forbedringsforum og prosjektforum. Men dessverre er sjefskontroll og forum ikke nok til å få IT organisasjonen til å ta ansvar for forretningens utfordringer på en effektiv måte.
Samarbeid bør være kjerneoppgavene til den nye IT funksjonen og man bør etablere en ny organisasjonsform som jobber tverrfaglig og kundeorientert.
Dersom du som bruker har rotet deg inn i kontorene til teknologene, vil du høflig bli geleidet ut. Teknologene skal skånes for plagsomme brukere og få jobbe konsentrert med sine teknologiske oppgaver.
Faktisk har de fleste IT avdelinger en egen avdeling som håndterer kundeproblemer i noe man kaller 1., 2. og 3. Linje support. De minst kompetente (og dermed rimeligste) ansatte skal prate med brukeren (1. Linje), skrive ned problemstillingen og sende feilen til de som har noe mer teknisk erfaring (2. Linje), som igjen kan sende feilen til ekspertene (3. Linje).
Dermed har du fått sjefer og ansatte i ditt selskap som lever av at din organisasjon har løsninger som er vanskelig å bruke med mange feil. Du bør derfor ikke bli overrasket over manglende engasjement i din organisasjon på å gjøre noe med rotårsaken til feilene.
Samtidig sitter de dyktige teknologene bak høye murer som ikke gir dem tilgang til kundens frustrasjoner eller erfaringer. Frustrasjoner blant brukerne blir filtrert effektivt bort gjennom systemet, og de dyktige teknikerne sitter ofte uten forståelse for den egentlige problemstillingen.
FINN.no sitt kundesenter tok tak i denne utfordringen gjennom prosjektet: ”Fra støyskjerm til megafon ved kundesenteret FINN.no”. Her ble 1. linje en ressurs som samlet data om problemet, for så å problemløse sammen med resten av organisasjonen.
Mange IT sjefer som opplever at tjenestekvaliteten og brukertilfredsheten er lav, kan lett klandre de ansatte i IT avdelingen i stedet for å utfordre dagens organisering og filosofi.
Dermed starter regimet som reduserer farten til IT avdelingen ytterligere: Rutiner, roller, kontroll og dokumentasjon. Ansatte som detaljfører timer, jobber etter arbeidsinstrukser med tydelige roller og dokumenterer sitt arbeid blir de nye heltene, mens de dyktige teknologene som udokumentert jobber med å løse brukerutfordringer blir den nye syndebukken.
Sjefens illusoriske kontroll blir sjeldent etterfulgt av bedret tjenestekvalitet. Den sikreste og mest dokumenterte effekten av økt ansattkontroll er derimot økt administrativ tidsbruk og redusert motivasjon og engasjement fra den ansatte.
Virksomheters sin største investering er i dag ikke innkjøpt maskin eller programvare, men kildekode som er utviklet. Dessverre er det slik at IT avdelinger har få eller ingen krav til hvordan de skal ta vare på denne koden, noe som gjør dem avhengige av enkeltkonsulenter. Mange IT-sjefer er heller ikke klar over all tilpasning som leverandørene må gjøre for å få standardsoftware til å fungere.
Selskaper som har outsourcet sin IT utvikling til andre land bør spesielt legge en strategi på å sikre sine tilpasninger.
Det er overraskende mange kunder som er villige til å betale mange millioner for spesialutvikling, men har få eller ingen krav til kravspesifisering, tester eller arkivering av kildekoden. Dermed blir det vanskelig for en forvaltningsfunksjon å få innsikt i krav, utviklet kode og hvilke tester som er blitt kjørt. IT funksjonen blir dermed veldig avhengig av sine leverandører, og samhandling mellom leverandørene blir komplisert. Resultatet er at større moderniseringsløp blir komplisert og kostbart.
Å hindre endringer til produksjon blir kalt frysperioder og er drift sin viktigste bidrag til stabile tjenester. Dette er basert på erfaringer da endringer i produksjon ofte går galt, som gjør at drift og utvikling havner i konflikt med hverandre. Tilbake står brukerne og forretningen som tapere. Løsningen er samarbeid og en effektiv og hyppig endringsprosess.
Å se på endring som noe negativt kan etter vår mening sammenlignes med å se på veiutbedring som noe negativt. Å stoppe asfalteringsteamet kan bedre framkommeligheten på kort sikt, men vil redusere framkommeligheten på lang sikt.
CoWork har utarbeidet en metodikk for å modernisere og styrke IT funksjonen. Oppdraget starter med en foranalyse med tilhørende rapport som oppsummerer funn og legger en ny strategi.
Vi tror virksomheter må vurdere følgende punkter:
Resultatet vil bli en IT funksjon som stadig blir mer effektiv til å håndtere de nødvendige kjernesystemene, samtidig som de får frigjort tid til raskere å utvikle de verdiøkende spesialtilpasningene som kan bedre konkurransekraften for resten av virksomheten.
*Originally published at **cowork.no** on October 18, 2017.*
------------------------------
6 gamle prinsipper IT sjefen må glemme was also published in
Coworkforce on Medium, where people are continuing the conversation by
highlighting and responding to this story.
