I dette innlegget får du tre verktøy som kan hjelpe deg og teamet ditt med å skape nettopp en smidig organisasjon. Prinsippene brukes av mange suksessrike selskaper i verden, både store og små. Disse tre verktøyene kan hjelpe deg å lykkes som leder:
Ikke la deg skremme av forkortelser og buzzword — jeg skal forklare nærmere hva disse betyr. La oss nå ta en titt på hva nøkkel prinsippene for virksomheter som bruker smidig ledelse innebærer.
De fleste ledere påstår at de bryr seg om kundene sine. At de er kundedrevet og at organisasjonen er kundeorientert. Men er de egentlig det? Lager de produkter basert på kvalitativ- og kvantitativ innsikt om kundenes problemer? Jobber de med problemløsning og bryr de seg om hva kundene ønsker å få gjort? Jobs to be done. Bruker de innsikt til å skape verdi eller nytte for brukerne?
Min hypotese er at mange ledere lever i et hamsterhjul og at hverdagen er full av mål og budsjetter, handlingsplaner, omorganiseringer og nye omorganiseringer av siste omorganisering og at de dessverre får liten tid til å fokusere på å hjelpe kundene og de ansatte med problemløsning. Hvor ofte hører du ikke «vi må bare komme i gang»?
Enkelt fortalt bygger designtenkning på designerens verktøykasse. Resultatet er løsninger som kombinerer brukerens behov, utnytter teknologiske muligheter og er lønnsomme.
Designtenking kan fungere som et samlebegrep for metoder og prosesser som gjør det mulig å skape noe nytt sammen. Særtrekkene ved tilnærmingen kan summeres i noen punkter:
Kjernen i Design Thinking er å gi alle (både designere og ikke nødvendigvis folk med design utdanning) anledning til å benytte designerens metoder og prinsipper i sin produkt- og tjenesteutvikling. Designer bruker noen av disse verktøy:
Verktøyene benyttes i forskjellige faser av Designtenking prosessen for å komme frem til løsninger som kombinerer:
Designtenkning er spesielt nyttig når man adresserer problemer som er «wicked», i betydningen av å være dårlig definert eller vanskelig å løse. Designtenkning er altså et godt verktøy for å løse floker.
Lillian Olsen, daglig leder i Halogen, skrev «Ledelse handler både om å få det beste ut av mennesker og om mot til å utfordre det etablerte. Designtenkningen styrker begge disse ledelseskvalitetene». Jeg er enig med henne. Jeg vil også legge til at som leder er det viktig at alle strategiske valg du tar har som mål å tilfredsstille behovet til kunder, ansatte og andre interessenter. Enten du jobber du med å lage nye produkter og tjenester, eller du jobber med å forbedre eksisterende. Derfor kan det være viktig å bli kjent med den mest anerkjente menneskeorienterte måten å jobbe med innovasjon og utvikling på.
Når du eller ditt team skal jobbe med problemløsning:
Noen liker å kalle dette Hypotese drevet design.
Skap tverrfaglige team
Sist, men ikke minst — sørg for at teamet ditt er tverrfaglig innen domenekompetanse, prosessledelse, strategi og analyse og innehar kompetanse om brukere, marked og teknologi. En god kombinasjon av generalister og spesialister vil gjøre susen. Å ha et team med T-skills vil gi stor verdi. Du lurer kanskje på hvor stort teamet bør være? En tommelfingerregel sier at 3–7 medarbeidere skal være nok.
OKR er et målstyringsverktøy som brukes av mange organisasjoner (Amazon, Finn, Google, Netflix for å nevne noen). Objectives (mål) er kvalitative beskrivelser av hva du vil oppnå, og skal være korte, inspirerende og engasjerende. Et mål skal motivere og utfordre teamet, samtidig som det bør være enkelt å huske. Key Results (nøkkelresultater) er et sett med kvantitative, målbare beregninger som følger fremdriften mot målet.
OKR handler om å sette retning, prioritere og gjennomføre. Samle alle om et felles målbilde og hvordan du oversetter strategien til det daglige arbeidet.
Et eksempel:
Om du vil fordype deg i OKR kan du gjerne lese boken Measure What Matters.
OKR kan brukes på alle nivåer i en organisasjon (selskap, avdeling, team og produkt). OKR er et kraftfullt verktøy om det brukes riktig og det kan bli enda kraftigere om du bruker det sammen med det neste verktøyet.
Neste verktøy som kan hjelpe deg med å lykkes er det vi kaller Tight Loose Tight som et lederskapskonsept for den digitale tidsalderen.
Du har kanskje som meg blitt eksponert for mange ledere i løpet av ditt arbeidsliv. Noen ledere praktiserer fremdeles en Tett på-Tett på-Tett på-lederstil hele veien. De er opptatt av kontroll og makt. Disse lederne trives ekstra godt med «ja-mennesker», «diplomater» og «konfliktsky» mennesker rundt seg. Disse lederne kan fort skape en fryktkultur med ansatte som kun presterer fordi de må, eller de later som når «sjefen» er til stede. Slike team kan skape gode resultater veldig fort, og lederen blir fornøyd — men etter hvert mister teamet motivasjonen og klarer ikke å levere, eller leverer ting som kundene ikke vil ha. Ingen tør å utfordre lederen eller hverandre.
Du har kanskje også truffet eller opplevd lederen som praktiserer en Selvstyre-Tett på-Selvstyre-lederstil. Slike ledere kan ha en tendens til å gi liten eller ingen retning, de skaper først og fremst god stemning. De liker å være kule, og gir teamet stor grad av autonomi. «Dere fikser dette gutter og jenter!». Plutselig, når ting ikke fungerer, våkner de til og blir tett på. Gjerne gjennom mikrostyring og litt kjefting. Ettersom de som regel er lite strukturerte, glemmer de seg igjen, og gir ingen tydelig retning videre. Da kommer en ny fase med selvstyre uten at teamet egentlig vet hvor man skal.
Jeg kunne fortsette å nevne en rekke ulike lederstiler (TTT, LLL, LTL osv.), men jeg velger i stedet å fokusere på Tight-Loose-Tight (TLT).
Det jeg vil definere som en god lederstil er Tight-Loose-Tight (TLT), hvor man er først er tett på og setter mål og retning, deretter gir de ansatte tillitt til gjennomføring, før man igjen er tett på og følger opp og lærer av resultatene.
Når du starter med en ny jobb, et nytt prosjekt eller et nytt produkt begynner du med å skape felles mål og retning sammen med teamet ditt.
Hva kan du gjøre i denne fasen? Du kan hjelpe teammedlemmene til å forstå hva som er hensikten med arbeidet deres, produktet eller prosjektet. Dette vil være en kraftig aktivator. Hensikt svarer på spørsmålet om hvorfor dette eksisterer, gir retning og klarhet, og inspirerer til å jobbe mot et mål. En sterkt, uttalt hensikt hjelper et team til å korrigere raskt og effektivt når omstendighetene endres.
Du kan bruke OKR som verktøy for å hjelpe teamet med å definere hensikt og mål, delmål og hvordan dere skal måle fremdrift. En god «hensiktserklæring» inneholder elementer av:
Hensiktserklæringen skal gjenspeile effekten du vil skape for menneskene du skal «tjene». Den skal være kort, lett å forstå og ambisiøs. Dette vil inspirere og gi energi slik at teamet yter sitt beste.
Til refleksjon
Hvordan jobber du med hensikt i dag? Er den brukersentrert? Er hensikten kort og tydelig? Er den ambisiøs nok og inspirerende? Er den målbar? Er hensikten forsømt, eller mangler den helt?
Etter at dere har definert hensikt og retning, er det viktig at teamet kan jobbe selvstendig i en definert periode. Når man vet hvor man skal og får velge hvordan, oppnår man mestringsfølelse. Når teamet jobber sammen for å lykkes skapes det et fellesskap og en tilhørighetsfølelse. Sørg for at du støtter teamet underveis og fjerner eventuelle hindringer.
Som smidig leder kan du sørge for å skape effektive team. Dyrk et sterkt klima kjennetegnet av tillit og åpenhet, der medlemmene føler seg trygge slik at de tør å uttrykke seg, ta risiko og håndtere friksjon og konflikt.
Dette er det motsatte av den gamle skolens fryktkultur som vi definitivt bør bevege oss bort fra. Når folk føler tillit til et team, er de villige til å stille spørsmål, foreslå ideer, eksperimentere og til og med mislykkes. Først da vil et team kunne lære og oppdage nye løsninger når det trengs. Dette har det blitt forsket på i mange år. Google, et av verdens mest innovative selskaper konkluderte i deres forskningsprosjekt at psykologisk trygghet er det som skiller deres beste team fra resten.
Åpenhet skaper tillit. Tillit muliggjør større åpenhet. De gir næring til hverandre. Visse normer og retningslinjer bidrar til denne typen kultur i et team. For eksempel: smidige ledere skaper rom hvor det er lov å feile og lage ting som ikke fungerer ved første forsøk. De feirer læringen som skjer når man ikke lykkes; de tilrettelegger for at ansatte kan være seg selv, det er greit å vise sårbarhet. De sørger for at å gi tilbakemeldinger blir en normal og forventet del av det daglige samarbeidet; og å gjøre konflikt til noe som skal omfavnes og adresseres direkte, snarere enn å unngås. I CoWork prøver vi å ta i bruk egen medisin. Vi har ikke sjefer. Hver og en må ta ansvar for sine oppgaver, men vi kan løse de sammen.
Lykkes vi med det? Vi gjør det hittil, men vi har mye å lære og vil få utfordringer underveis. Disse skal vi forsøke å løse sammen.
Til refleksjon
Tenk på kulturen i ditt eget team. Hva er nivået på tillit og åpenhet? Kan du tenke deg et øyeblikk av åpenhet (for eksempel noen som deler noe, eller et øyeblikk av konflikt)? Hva skjedde da? Hvordan påvirket det teamets kultur?
Mange snakker om viktigheten ved å lære. Det kan føles åpenbart, men det kan ikke overvurderes. Man snakker gjerne mye om det, men etterpå fokuserer man kun på regnskapstall, salgstall og faktureringstall. For å være rask og effektiv når fremtiden er usikker, må teamet ha en radikal forpliktelse til konstant læring. På den ene siden er dette et tankesett; det handler om å være ydmyk, nysgjerrig og utforskende. På den andre siden er det en aktiv praksis; å reflektere sammen, høste læring og bevisst iverksette ny innsikt.
Læring er vel og bra. Men hva lærte vi? Det er viktig å evaluere hva dere lært. Her kommer igjen OKR til hjelp med kvalitativ og kvantitativ måling.
Mennesker motiveres av utvikling, mestring og å lykkes med det man gjør. Det er viktig å ikke glemme hva som var hensikten og målet med prosjektet/produktet. I denne fasen må lederen være «Tett på» igjen. Hva gjorde at vi fikk suksess, hva gjorde at vi ikke nådde målet? Hva skal vi fortsette med, hva skal vi starte med, hva skal vi slutte med. Hva må vi å justere før vi møtes for den neste «tett på-fasen».
Er du Mouriño, Klopp eller Guardiola? Ok, du er kanskje ikke så fotballinteressert. Det jeg vil frem til er at det finnes flere måter å skape gode resultater på. Hvordan du skaper resultater er også avhengig av tankesett og personlighet.
Ledelse i den digitale tidsalderen er forskjellig fra ledelse i den industrielle tidsalderen. Mens lederskapet da handlet om kommando og kontroll, å sikre forutsigbarhet og streve for effektivitet, handler moderne ledelse om å få frem individers styrker, oppmuntre til autonomi og kreativitet. Det handler om å muliggjøre samarbeid på tvers av fagområder, følge opp teamet med en-til-en samtaler, sørge for å skape et mangfoldig team, og alltid gi nyttige rammer og tilbakemeldinger som hjelper teamet videre. Digital ledelse innebærer å erstatte autoritetens hierarki med et nettverk av kompetanse. Det betyr at ledelse ikke lenger kun finnes på toppen av organisasjonen. Nå er det behov for ledelse i hele organisasjonen.
Moderne ledere er tilretteleggere og trenere. De gjør det mulig for teamet og enkeltpersoner å være best mulig, uten å pålegge lederens meninger for mye. De er fleksible, tilpasningsdyktige, samarbeidende og raskere i beslutningsprosessen. De lærer kontinuerlig og de har et Growth Mindset. Fokuset for den fasiliterende lederen er å bygge kapasiteten til selvledelse i et team og optimalisere resultatene for alle interessenter.
Når vi snakker om “ledere” i smidig ledelse og TLT, mener vi ikke bare formelle ledere. Vi mener alle som leder på en eller annen måte som en del av sitt arbeid, og leder både seg selv og andre. Så mange av oss praktiserer ledelse med jevne mellomrom, selv om vi ikke har en formell leder-tittel. Husk å delegere ansvar og mandat nedover i hierarkiet.
Til refleksjon
Tenk på ditt eget lederskap. Hvor og når utfører du lederskap i det daglige arbeidet ditt? Hvilke verdier er viktigst for deg når du utfører ledelse? Hvilke aspekter av ledelsen vil du utvikle? Hvordan lærer du å bli en smidig leder i en verden hvor endring er det eneste konstante?
Det finnes en del god litteratur. En bok jeg gjerne vil anbefale er Reinventing Organizations. Forfatteren belyser at måten vi leder organisasjoner på virker stadig mer utdatert. Frederic Laloux foreslår en ny måte å organisere team og bedrifter på som allerede har gitt gode resultater i en del mellomstore og større bedrifter.
Vi i CoWork prøver selv å innføre noen av disse prinsippene i vårt eget selskap. Som vi liker å si «CoWork er et selskap uten ledere, men full av ledelse. Uten byråkrati, men full av kundediskusjoner. Uten fagseksjoner, men full av fagerfaringer».
Kort oppsummert kan man si at du må starte med en inspirerende visjon og en tydelig strategi. Da kan du sammen med teamet ditt skape et miljø som har:
Har du dette på plass er du på god vei til å lykkes som leder i den digitale tidsalderen. Det er viktig å huske at det er en læringsprosess. Det tar tid å endre tankesett, både for deg selv og teamet ditt. Du bør være empatisk og ha nok tålmodighet med deg selv og teamet. Mange bedrifter lykkes med den smidige transformasjonen — og det kan du også
CoWork tilbyr tilpasset opplæring og coaching til selskaper som ønsker å gå ut på denne smidige TLT-reisen, lære mer om DT og OKR eller som vi liker å si «de som ønsker å få hjelp med hvordan du setter verdiskaping i system». Vi har utviklet en verktøykasse som hjelper deg og din bedrift med endring, et steg av gangen. Vi kaller dette Læringslab. Vi liker å dele vår kompetanse, inspirere og utfordre gjennom strategiverksteder. Vi liker også at du utfordrer oss.
