Jeg har i de siste årene pratet mye om Tight Loose Tight, en lederform hvor du ikke skal styre dine ansatte, men gi dem rom til å styre seg selv. Det du derimot skal bruke tid på er å forstå kundene og sluttbrukerne, og støtte dine team i å få en god hensikt og lære av de resultater den iterative utviklingen gir.
Dette er enklere sagt enn gjort. De fleste ledere er fanget i en hverdag bestående av møter, prosesser og forventninger. Jeg har selv hatt en del ansatte som forlanger at jeg prater med dem jevnlig, for å gi dem retning og støtte dem i gjennomføringen av sin jobb. De fleste ledere har startet sin karriere med å være en ansatt som gjør det sjefen forventer. Når man endelig blir leder selv, bringes gjerne denne modellen videre. Det samme gjaldt meg. I 2004 deltok jeg på et lederopplæringskurs i Telenor, coaching for ledere. Samlingene var på Telenor sitt flotte anlegg på Jeløya og vi hadde lært å spørre fremfor å gi svar. Jeg syntes temaet var interessant, men så ikke helt hvordan dette skulle hjelpe meg til å bli en bedre leder.
Det første som skjedde når jeg kom tilbake på kontoret etter kurssamlingen, var en ansatt som stilte meg et spørsmål om hvordan vi skulle løse et problem. Og hvor god er ikke den følelsen, når du kan hjelpe dine ansatte med å løse problemer? I dette tilfellet hadde jeg et tydelig svar, som heldigvis ble stoppet av meg selv og min nye kunnskap om coachende lederskap. Jeg spurte hva han ville ha gjort og svaret kom raskere enn jeg forventet. Han hadde gode refleksjoner og hadde landet på samme konklusjon som meg. Jeg gav han full støtte, og lurte på hvorfor han kom til meg når han visste svaret selv? Vi humret litt begge to og han gikk tilbake til sin plass med litt større myndighet enn før.
Men hvorfor kom han til meg når han visste svaret? Jo, fordi han visste at jeg likte å ha kontroll og ubevisst hadde styrt mine kolleger til å følge meg. Jeg skulle være den sjefen som pekte og de skulle følge. Samtidig så var jeg ofte irritert på manglende initiativ på områder hvor jeg ikke hadde fokus, et resultat av mitt eget kontrollbehov.
Jeg brukte ytterligere noen år før jeg definerte en bedre modell som fungerte for både meg og mine kolleger som ble kalt Tight Loose Tight (https://www.cowork.no/aktuelt/how-to-start-with-tight-loose-tight). I de prosjekter hvor denne modellen er benyttet, opplever jeg mer kreative og motiverte kolleger som lager løsninger sluttbrukerne benytter. Jeg har også delt denne filosofien videre, både til kolleger, kunder og smidigmiljøet.
Hemmeligheten er like enkel som den er vanskelig. Jeg skal slutte å styre mine kolleger. De skal ikke følge meg, men de skal følge sluttbrukerne og forsøke å løse de utfordringer de måtte ha. Mitt ansvar som leder er at teamet er enig i utfordringen og at vi skal lære av brukererfaringene som vi gjør oss. Lederen sin jobb er å ta med erfaringen til neste team, til sin ledergruppe eller til å være mer presis når vi snakker om sluttbrukerens problem og hvordan vi kan løse det.
Jo mer du snakker om sluttbrukerne, jo mer vil dine kolleger tenke på sluttbrukerne. Til slutt vil du oppleve at dine kollegaer ikke trenger å ha 1-1 møter med deg, og den dagen er en seiersdag. Du har lykkes i å gi dine kolleger nok trygghet til å ta sine egne beslutninger, uavhengig av deg og ditt behov for kontroll. Dette fordi sluttbrukeren er en stabil kraft hele teamet kan samles bak og som gir en forutsigbarhet for alle.
I CoWork tror vi dyp sluttbrukerkunnskap er en forutsetning for moderne lederskap, da vår største utfordring er å gjennomføre tiltak som sluttbrukerne liker og tar i bruk. Vi har gang på gang vært i mer «aktivitetsorienterte» lederstyrte virksomheter som er mer opptatt av lojalitet og kontroll, enn å finne ut hva sluttbrukeren liker. Resultatet er tydelig: De virksomheter som ikke fokuserer på nytte lager løsninger som sluttbrukerne ikke bruker.
Før overgangen til smidig i FINN.no, ble 40% av de tekniske løsningene ikke brukt av sluttbrukerne i henhold til målinger. Hos enkelte kunder vi har jobbet med i CoWork, har det vært opp mot 70% av de tekniske løsningene uten brukertrafikk. Hos en avdeling vi coachet visste de ikke hvem sluttbrukeren var eller hvorfor de brukte løsningen de hadde utviklet på bestilling. Store tekniske plattformer blir altså driftet uten noen hensikt. Hva gjør lederne i disse virksomhetene? De er opptatt med 1:1 møter, levere neste års budsjett, håndterer personalkonflikter og jobber på neste års strategi. Alt uten at de tenker en tanke på hvorfor avdelingen egentlig eksisterer.
Vi kaller virksomheter som er opptatt av kontroll og styring for aktivitetsstyrte virksomheter, mens virksomheter som er opptatt av brukerne og den verdiskapningen de lykkes med for nyttestyrte virksomheter. Vi tror de fleste ledere og virksomheter bør lære seg begge disse tankesettene, men at nyttestyring er essensielt og den førende kraft. En leder som jobber uten tanke på sin enhets hensikt, bør ikke være overrasket over at de utvikler løsninger som ikke blir brukt. Denne hensikten må også være godt forankret i sluttbrukernes muligheter eller frustrasjoner.
La oss gi noen eksempel:
• Dersom du leder analyseavdelingen: Tar ledere virkelig bedre beslutninger som styrker virksomheten?
• Dersom du leder arkitekturavdelingen: Får man en mer fleksibel og robust arkitektur som er lett å endre, eller skjer det motsatte?
• Dersom du leder webteamet: Lager vi løsninger som blir tatt i bruk, eller står funksjonene urørte?
• Dersom du leder HR avdelingen: Er de ansatte mer motiverte og kreative som følge av ditt arbeid, eller skjer det motsatte?
Det som overrasker meg, er hvor hardt aktivitetsstyringen sitter i. Aktivitetsstyrte ledere føler seg effektive, men blir utålmodige og føler at å sette seg inn i sluttbrukerens situasjon er bortkastet tid. En som setter seg inn i sluttbrukerens situasjon lærer noe verdifullt, og enda har jeg ikke opplevd at denne læringen er bortkastet. En leder som forstår at 70% av sin tekniske plattform kunne ha blitt slettet uten at sluttbrukeren hadde oppdaget noe, og samtidig kunne spart enorme kostnader, er etter min mening en bedre leder.
Vi tror altså at du bør mestre både nytte og aktivitetsstyring. Siden vi i CoWork coacher smidige team og har flere spesialister innen design thinking og jobs to be done, er nyttestyring noe vi elsker å jobbe med. Den tidligere nevnte modellen Tight Loose Tight er sentral for hvordan ledelsen kan jobbe med nyttestyring, og den er viktig for norske virksomheter som NAV og Telenor. Jeg utviklet og konkretiserte Tight Loose Tight i perioden 2009-2016, og modellen har senere blitt adoptert av mine engasjerte kolleger som en viktig del av CoWork både i utviklingen av vårt selskap og i våre oppdrag.
Essensen for å lykkes med nyttestyring, er at man bruker minst mulig tid på aktivitetsstyring. Det blir lite tid til innovasjon og kreativitet om dine kunder melder om mange feil og dine beste folk jobber med brannslukning. Det er derfor vi i CoWork jobber med tydelige utviklingsprosesser og automatisering i det vi har kalt digitalfabrikken. Digitalfabrikken er inspirert av hvordan profesjonelle og sterke utviklingsmiljø jobber med moderne utvikling. Vi ser at virksomheter som klarer å bli dyktigere på å automatisere og effektivisere tidligere løste utfordringer samtidig som de klarer å forstå nye utfordringer, bedrer raskt sine kunders og ansattes tilfredshet med sterkere lønnsomhet som en effekt. Amerikanerne kaller slike organisasjoner ambidextrous, som betyr at man mestrer forvaltning og innovasjon på samme tid.
Jeg er glad i å blogge, og håper mine innspill kan inspirere deg til endring og utvikling. Men jeg håper også du kan sende noe inspirasjon tilbake, da læring er sentralt for å kunne utvikle våre modeller videre. Jeg blir derfor glad i å høre fra deg på rune@cowork.no uansett hva temaet er. Vi i CoWork jobber som rådgivere i forhold til å etablere effektive og innovative virksomheter, og tar gjerne en prat med deg for å sjekke om vi kan hjelpe.
Vi rekrutterer for tiden ansatte i alle kategorier, og har nå signert en interaksjonsdesigner, en smidig coach og en smidig virksomhetsarkitekt. Har du lyst til å utfordre deg selv og være med i en annerledes organisasjon, så er du velkommen til å sende en åpen søknad til: post@cowork.no
