«Vi kan ikke endre vårt system, da de ansatte ikke er dyktige nok» er en uttalelse jeg har hørt litt skuffende ofte.
Jeg fikk mitt første hint for hvor viktig systemet er allerede som ung leder på 90 tallet. Jeg ledet et lite team på tre personer, hvorav to var fantastiske medspillere mens den tredje var lite dyktig. Jeg måtte overvåke den ansatte litt for ofte, og med en gang jeg var ute så skjedde det lite. Jeg fikk flere bekreftelser på at hun var lat og uerfaren, mens min ledelse var det som fikk henne til å gjøre noe fornuftig til tross for manglende kunnskap. Hadde du spurt Rune 26 år om denne ansatte kunne ta på seg et prosjekt som prosjektleder, så hadde jeg ledd rått og erklært at nei denne personen egner seg knapt til å være junior-utvikler. Men det var nettopp dette som skjedde noen få år senere, men da under en annen leder. Hun fikk ansvar som prosjektleder, og jeg fikk presentert prosjektet rett før lansering. Den jobben som ble gjort var fantastisk, og hun var fremragende som prosjektleder. Var dette samme person? Jeg ville ikke akseptere det helt i starten, men etter hvert så forsto jeg at hennes utfordring i sin tidligere jobb var meg og mitt ledersystem.
Siden har jeg gang på gang fått bekreftet at om man innfører et nytt system for å lede og inspirere sine ansatte, så vil de ansatte kunne endre seg grunnleggende som følge av det nye systemet. Utrygge og nervøse personer kan bli trygge, introverte personer kan bli ivrige og ekstroverte og ideløse gjennomførere kan bli kreative utfordrere. Tiden de ansatte bruker på å endre seg er også overraskende kort. Men spør du de ansatte før endringen, som jeg har gjort mange ganger, så har de ingen tro på at dette er mulig selv. «Nei jeg trives med denne rutinejobben, livet er mer enn jobb» sa en ansatt til meg for ikke så lenge siden, rett før engasjementet tok han og jobben ble til noe mer.
Dessverre er mange ledere blinde for å kunne se sitt system, de ser kun effektene av systemet som jeg gjorde en gang på 90 tallet når jeg trodde en utvikler var lite dyktig. Det interessante er at om jeg støtter et team til å endre seg radikalt, som har skjedd i flere organisasjoner, så er det ikke slik at andre ledere ser dette og tar i bruk samme system. Dette selv om jeg forteller detaljert hvilke systemendringer jeg har tenkt å gjøre, hva jeg gjør underveis, og synliggjør effektene i etterkant. Om lederne kun ser person, så vil de tenke at «det teamet består av folk som har evnen til å endre seg, synd at mitt team ikke har slike ansatte».
Skal vi kunne endre oss fundamentalt, så må vi derfor lære oss å se systemer. Men dette er ikke en medfødt egenskap, vi må øve oss. Det er mange som har jobbet og skrevet om dette, og konsepter som systemtenkning, VUCA mindset, domain driven design og produktmindset er konsepter som enkeltpersoner kan ta i bruk for å lære seg å se og dermed få evnen til å endre systemer.
Men dessverre er det slik at mange ledere er livredde for å endre systemet, spesielt om systemet er en arv fra tidligere ledere, og har endret seg iterativt gjennom mange år. Dermed blir systemet ikke noe man endrer på, og min jobb blir derfor å «manipulere» de ansatte til å gjøre en god jobb på tross av systemet. Mange virksomhetssystemer er såpass etablerte at lederne ikke er klare over at de jobber i et system. Mange ledere vet heller ikke hvordan de påvirker sine kunder, eller hva som hadde hendt med kundene om avdelingen hadde opphørt. Om disse virksomhetene ikke får noe eksternt press om å endre systemet, så viser lederforskningen at grunnleggende endring vil ikke skje.
Flere har pekt på hvor viktig NAV sin moderniseringsskandale i 2015 var for å kunne endre NAV sitt virksomhetssystem. Det ble ansatt både ny NAV direktør og IT direktør Torbjørn Larsen som dermed kunne benytte tidligere manglende resultater til å innføre et nytt smidig system. De endringene som ble gjort i perioden fra 2015 – 2018 i NAV var enorme, og mange ledersystemer som ITIL ble kastet ut og mange omorganiseringer ble gjennomført. Til slutt så innførte NAV som følge av engasjement fra ledere som Ola Furu, gjennom tverrfaglige produktteam som ble plassert i et produktområde, en radikalt ny organiseringsform i 2018. Dette gjorde brukerens utfordring mye lettere synlig for de mange ansatte, og man kunne derfor samarbeide mer effektivt. Dette har vært helt umulig om ledere i NAV trodde at systemet er slik fordi våre ansatte er håpløse. Man forsto at ansatte framstår som håpløse fordi systemet er dysfunksjonelt.
Men vi har ikke tid til å vente at alle lederne skal ta en mastergrad i systemtenkning før de tar i bruk smidig ledelse, vi trenger en enklere formel som utnytter virkemiddel fra systemtenkning uten at hver enkelt trenger å forstå i systemtenkning i sin helhet.
Et eksempel her er fra byen Drachten, hvor systemtenkning ble benyttet til å redusere ulykkene og styrke trafikkflyten i byen. Dette var eksemplet jeg benyttet første gang Tight Loose Tight ble presentert i 2014. Om vi analyserte ulykkene i Drachten før det nye vegsystemet konseptet ble innført av byplanlegger Monderman, så kunne vi nok forklart dem alle med svak dømmekraft av enkeltpersoner. Fra Norge ser vi at fart, ruskjøring og manglende bruk av bilbelte er de tre viktigste årsakene til at ulykker skjer.
Monderman forsto derimot at systemet med sterk regulering av trafikken påvirket trafikantene, og at et mer utrygt system ville føre til endret adferd. Dette fikk han innført i flere byer, blant annet i Drachten. Lyskryss, fotgjengeroverganger og kantsteiner ble tatt bort, og trafikksikkerheten økte.
Ben Hamilton-Baillie, en Engelsk veiplanlegger som gav Mondermans erfaringer navnet Shared Space, sa følgende etter selv å ha testet ut konseptet i sin hjemby Bristol: "It's a moving away from regulated, legislated traffic toward space which, by the way it's designed and configured, makes it clear what sort of behavior is anticipated."
Men det er ikke så enkelt at man kan nappe bort trafikkskilt så er man der. Man må nøye justere designet til byrommet. I Oslo har vi flere Shared Space områder som er mer eller mindre vellykket.
Så selv om en trafikant ikke tenker igjennom hvilke elementer en byplanlegger har lagt inn i systemet for å gjøre det mer sikkert, så vil effekten være at han kan ferdes mer sikkert igjennom byen til tross for at han har de akkurat samme manglene som tidligere førte til ulykker. Derimot forventer vi at byplanleggerne har et bevisst forhold til alle elementer. Skal vi beplante rundkjøringen for å redusere sikten? Skal vi plassere en benk litt ute i vegen? Skal vi legge til en sving her for å redusere farten?
Min erfaring er at Tight Loose Tight, på samme måte som en bilist i et Shared Space miljø, vil føre til at team og ansatte automatisk vil gjøre en bedre jobb i å utvikle gode funksjoner som fungerer for brukeren. Derimot må de som designer det nye virksomhetssystemet i større grad kunne mestre systemtenkning og designe sin utviklingsprosess med «passe» rammer. En Tight Loose Tight coach læres opp i å endre landskapet og rammene, og ikke forsøke å endre på menneskene. En Tight Loose Tight coach vil kunne benytte disse prinsippene til å styrke sin egen avdeling, men vil også kunne støtte og lære opp andre ledere til å legge bort kontrollelementer som påvirker teamets kreative adferd negativt. I stedet vil en Tight Loose Tight coach kunne ta fram virkemidler som styrker teamets produktivitet. Man vil lære seg å gjenkjenne teamadferd, og hvilke endringer man bør gjøre i rammene for å få et team som jobber bedre sammen.
I januar starter vi et kurs i Tight Loose Tight som går over 6 måneder, og som vil gi deg både et nettverk med likesinnede, men også erfaringer og teori til å praktisere Tight Loose Tight uavhengig av dine eksisterende erfaringer.
https://www.cowork.no/kurs/laer-smidig-ledelse-gjennom-tight-loose-tight
