Det er lett å gå seg vill inne i større virksomheter som forsøker å løse kompliserte utfordringer, hvor du kan gå i like mange retninger som det finnes ansatte. Hierarkiet kan raskt bli et minefelt hvor ansatte tråkker på hverandres fagområder, og hvor et teams strategi kan komme i konflikt med et annet team. Tilbake står lederne som forsøker å løse floker, og få ansatte til å gå i samme retning. Samtidig jobber de fleste virksomheter med å flytte stadig større del av verdiskapningen til spesialiserte ansatte, noe som øker kravet til lederens kompetanse skal han være i stand til å lede gjennom tradisjonelle verktøy.
Du skal ikke sitte lenge i et møte før du kjenner på din egen manglende forståelse. «Er det greit at vi tar i bruk Kafka som er basert på et publish/subscribe-mønster og organiserer data i topics? Fordelen er at vi får mange meldingsstrømmer,» kan en arkitekt spørre deg og du forsøker å se minst mulig ut som et spørsmålstegn. Om du er usikker så ber du kanskje om en utredning som kan forklare fordelene og ulempene med Kafka, gjerne satt opp mot dagens teknologi (som du heller ikke kjenner til). Kanskje du er redd for å bli lurt, og ber om en ekstern utredning fra noen som er uavhengige. Noen hundre konsulenttimer senere får du en rapport som kanskje sier det samme, og du gir de millionene til Kafka prosjektet som ekspertene har ventet på så lenge uten at du har bidratt med noe annet enn et forsinket prosjekt og økte kostnader. Din operative kompetanse er rett og slett for svak til at du kan gi din ansatte gode råd, noe som i dag er en regel mer enn et unntak.
Jeg har vært en slik ekstern utreder i flere omganger. Ved et tilfelle fikk teknologiavdelingen 10 millioner til å fornye deler av arkitekturen under forutsetningen at de ikke skulle påvirke kundene. Jeg forsøkte å få forretningsdelen til å sette søkelys på de økte mulighetene dette gav for sin verdiskapning. Men som lederen sa: «Når jeg ikke forstår hva denne teknologien gjør, så er det ikke så lett å forstå hvilke muligheter dette gir for vår verdiskapning. Nå håper jeg bare at de ikke ødelegger noe».
I dag sitter mange ledere i en posisjon hvor de ikke forstår hvordan de operative teamene påvirker verdiskapningen, det vil si sitt selskaps evne til å skape en verdi for samfunnet. Manglende kobling mellom operativ, taktisk og strategisk nivå fører til at mange virksomheter ikke lenger kjenner til om de siste endringene faktisk får "flere i arbeid", om våre "tjenestedesignere gjør en forskjell for sine kunder" eller om "teknologibyttet kun har ført til økte driftskostnader". Tilbake sitter en travel ledergruppe som går seg vill i utredninger, planer og administrative rutiner, og ansatte som gjør det de selv vil uavhengig av effekt.
Jeg er derfor imponert over de mange topplederne jeg har møtt som ønsker å endre noe grunnleggende hos sin egen ledergruppe. «Vi må slutte å klandre våre ansatte, og se på hvordan vi selv jobber» sa en toppleder til sin ledergruppe og meg for ikke så lenge siden. De hadde satt i gang et kompetanseløp hvor de ønsket å bli en smidig toppledergruppe, og forståelsen om Tight Loose Tight ledelse var en sentral del av endringen. De skulle starte med å spre kunnskapen om sin virksomhets mange hensikter (tight), slutte å late som om de har operativ kompetanse (loose), og lære noe om den faktiske verdiskapningen som selskapet gjør hver eneste dag (tight).
Lederen som tar i bruk Tight Loose Tight vil til sin Kafka ivrige arkitekt si noe tilsvarende: «Nå spør du meg som har ingen teknisk erfaring, så her må du som har kompetansen ta beslutningen (loose). Men det jeg lurer på er hvilke konkrete effekter for våre kunder du håper å oppnå (tight)?» Deretter setter lederen og sin ansatte opp et løp hvor man med jevne mellomrom diskuterer neste periodes målsetninger når det gjelder verdiskapningen, og hvor de dokumenterer den effekten man faktisk har oppnådd. Den ansatte får den tilliten hun fortjener når det gjelder sin operative kompetanse, og lederen får lært noe om de taktiske og strategiske effektene denne endringen har. Lederen forstår i større grad forskjellen mellom hypoteser og reelle effekter, og denne kunnskapen bringer hun inn i sitt lederfellesskap.
Den moderne lederen må derfor i større grad gi slipp på sin imaginære kontroll basert på antagelser og mistillit, og styrke sin kontroll basert på selskapets verdiskapning for sine kunder, pasienter, elever, brukere eller klienter. Reisen for de som slipper tak i det operative er overraskende enkel, og som en toppleder sa: På kun 6 måneder har vår toppledergruppe fått bedre diskusjoner og har styrket vår strategiske forståelse om vår virksomhets retning. Godt gjort!
---
I januar 2023 starter CoWork en utdanning innen Tight Loose Tight, meld deg på her.
Vi i CoWork ønsker å bidra gjennom å styrke verktøykassa til den verdifokuserende lederen gjennom rådgivning og våre kurs. Ta kontakt på hei@cowork.no om du ønsker å diskutere Tight Loose Tight med oss.
