Har du lagt deg mens du tenkte på et problem og våknet opp med en genial ide? Som ung programvareutvikler var jeg overrasket over min nattlige problemløsningsevne. Og når problemet er løst, så er det lett å tenke: «Hvorfor i alle dager har jeg ikke tenkt på dette før?»
Det er flere av oss som har som jobb å forstå kunden eller brukeren bedre. Vi setter ut på en ferd med ukjent varighet, kostnad eller løsning. Dette er ubehagelig for mange ledere som er opplært til å levere presist i henhold til nettopp disse tre faktorene. Vi må lære oss en ny og mer effektiv arbeidskultur som raskere gir oss innsikt og forståelse.
Som mange år ansatt i teknologibransjen, så er denne konflikten mellom ledere som ønsker å levere nøyaktige timesestimater og problemløsere som ikke har noen svar klassisk. Jeg har sittet i noen ganske utrolige samtaler med sjefer opp igjennom årene, hvor man forsøker å forklare det åpenbare: Vi vet ikke. Dessverre er det slik at denne angsten for ikke å levere pålitelige estimater en distraksjon fra selve problemløsningen, og teamet bruker mer tid på å gi antagelser og estimater til sjefene enn å finne beste løsning.
Spesielt er dette synlig når en løsning får et uventet sammenbrudd. Som drift og utviklingssjef i FINN.no var det viktig å holde de kreative evnene oppe og angsten borte når vi gikk ned på en uforståelig måte. Jeg husker fortsatt når vi nettopp hadde samlet «driftsteamet», og CEO stakk hodet innom for å høre hvordan det gikk. Det han så var syv tilbakelente teknologer som forsøkte å få hvilepuls til å løse problemet, og svaret fra en av våre frittalende seniorer brøt isen: «Nei det går nå til helvete». Sjefen gikk lattermild ut av rommet med en visshet at dette fikser vi, og han gav oss alltid ro fra krav om tidspunkter og estimerte løsningstider. Det var ingen tvil at vi hadde en tydelig hensikt og mandat til å løse problemet.
Dessverre er det slik at mange virksomheter primært ikke er bygd opp for å løse problemer, men til lojalt å forholde seg til budsjetter, rollebeskrivelser, arbeidsrutiner og prosjektplaner. Dette er en virksomhetsstruktur fra en annen tidsepoke, når vi benyttet fysisk arbeidskraft til å levere på tidligere løste problemstillinger. Vi har gjort dette før, og vi kan ganske presist si hvor lang tid vi bruker på å løse dette for deg.
Vi kan derfor kjenne igjen to typer mål fra små og store virksomheter: Lojalitetsmål og hensiktsmål.
Lojalitetsmål kan benyttes når løsningen er kjent, og når du som leder trenger en leveransegaranti på dette delproblemet så du kan gjøre din øvrige jobb. Du ønsker rett og slett å få en trygghet på at leveransen kommer til avtalt tid, og at du slipper å bruke mer tid på å følge opp teamet (for det har du ikke tid til).
Eksempel på lojalitetsmål kan være:
Etter et spørsmål om å levere i henhold til et lojalitetsmål, kommer det alltid en forhandling. Teamet må finne ut om de har kapasitet til å levere i henhold til forventningene, og det ligger i kortene at teamet ønsker romslige rammer til å levere. Dette er fordi det er utilgivelig å ikke levere i henhold til lojalitetsmålene. Det å levere lunsjen i tolvdraget, ikke levere timelistene i tide eller komme med serveren en måned for sent gir en mistillit som man skal jobbe mye med å reversere.
Denne leveransegarantien som er essensen i lojalitetsmål, gir virksomheter hvor man internt har motstridende interesser. Ved lojalitetsmål blir derfor teamene sin jobb å holde forventingene nede, mens lederne sin jobb er å få leveransene raskere og tidligere. Men den viktigste effekten for lederen ved å bruke lojalitetsmål er at han kan fokusere på noe annet enn dette teamet sine oppgaver. Han forventer derimot å bli kontaktet om teamet oppdager at de ikke kan holde sine lovnader, så de kan reforhandle lojalitetsmålet.
Dessverre er det slik at lojalitetsmål fungerer svært dårlig når vi jobber med vanskelige problemer, da forhandlingene blir vanskeligere og “garantien” slettes ikke er en garanti. Lojalitetsmål vil føre til at målene blir redusert til hva teamet kan garantere. Siden effekten sjeldent kan garanteres på et tidlig tidspunkt, så ser jeg at ordlyden i lojalitetsmål oftest blir operative leveranser uten blikk på effekten. Eksempel er: Vi skal levere en kommunikasjonsplan til 1. mai eller vi skal ha utviklet de nye adminsidene til 1. oktober. Lederne blir ofte fornøyde om disse operative lovnadene blir holdt, og mange glemmer å sjekke om adminsidene faktisk blir brukt eller om kommunikasjonsplanen faktisk fører til styrket kommunikasjon.
Dersom du som leder skal ta i bruk lojalitetsmål, vær klar over at målene driver teamet fra deg om de jobber med et vanskelig problem. Vær også klar over at lojalitetsmål kan føre til murer mellom beslutningstager og problemløser. Resultatet er at teamet vil oppleve at du som sjef ikke er til stede til støtte og hjelp når utfordringene og avhengighetene dukker opp. Et annet resultat for din del er at du mister verdifull innsikt og læring. Hvorfor sliter teamet med å løse et problem? Hva har teamet lært denne perioden som andre team kunne ha hatt en fordel av å vite? Dette er innsikt som kunne ha gitt deg en helt annen faglig tyngde i diskusjonene i din virksomhet.
Min erfaring er derfor at vi må jobbe med noen andre mål når virksomheten jobber med vanskelige problemer. Selv har jeg kalt disse hensiktsmål, og disse er grunnleggende om du jobber med Tight Loose Tight, en modell som jeg utviklet for omtrent 10 år siden.
Hensiktsmål sier noe om hva vi som organisasjon ønsker å oppnå i markedet, det vil si hvilken effekt arbeidet vårt skal ha. Eksempel på hensiktsmål kan være:
Et godt hensiktmål gir autonomi til teamet, og får ledelsen og det tverrfaglige teamet til å være partnere med samme mål. Teamet kan få støtte av ledelsen når de møter problemer de ikke klarer å løse alene, og ledelsen får støtte av teamet når de ikke forstår eller når de ønsker å diskutere eksempelvis trender.
Hensikten med hensiktsmålet er å engasjere teamet til nyskapning. For smidige team så er det lett å følge med på om dette faktisk skjer gjennom et blikk på resultatet. Du som leder bør derfor benytte muligheten til å styrke og tydeliggjør hensiktsmålet så det treffer teamet bedre. De fleste team som jobber med hensiktsmål kan raskt finne ut at et mål er bedre enn et annet etter hvert som arbeidet går fremover. Eksempelvis kan målet «Vi ønsker å berøre og begeistre publikum på et dypere plan» ikke blir forstått eller engasjere teamet, og de klarer ikke å levere noen fornuftige resultater som fører teamet framover. Du bør derfor gripe muligheten til å lage et mer tydelig mål etter en prat med teamet, eksempelvis til «vi ønsker å gi våre gjester fri for sine bekymringer mens de besøker vårt teater».
En leder som er opplært til å beslutte lojalitetsmål, kan finne det utfordrende å beslutte et hensiktsmål da man tilsynelatende mangler en forpliktelse på hva man skal lage til hvilken frist. Derfor blir mange ledere forledet til å gi hensiktsmålet en mer operativ ordlyd, eksempelvis: “Vi skal oppgradere operativsystemet til våre brukere så de ansatte skal irritere seg mindre enn før”. Dette er et todelt mål, hvor du angir både hensikten (mindre irritasjon på IT utstyret) og hypotesen (oppgradere operativsystemet vil redusere irritasjon) i en.
Jeg tenker det er fornuftig å bygge opp om hensikten gjennom å beskrive en rekke hypoteser. Slik kan du involvere teamet og invitere de til å være kreativ, og til å komme med andre forslag for å redusere frustrasjonen. Hypotesene bør dere gjennomgå sammen så du også kan lære og bruke din nyvunne kunnskap til å gjøre en bedre jobb. Målet er å få et team som i større grad utfordrer sine hypoteser og lærer raskere hva det er som fører til suksess.
I dette eksemplet har vi to hensiktsmål som begge vil føre til en sterkere IT tjeneste. Teamet har utviklet tre hypoteser som skal redusere frustrasjonen til brukerne, og tre hypoteser som sannsynligvis vil styrke sikkerheten. Kreativiteten i teamet vil gå ut på å teste hvilke av disse hypotesene som er mest lovende med tanke på effekt, og innføre den aktuelle hypotesen. Teamet vil også forkaste ikke effektive hypoteser, og forsøke å komme opp med nye mens man utvikler. Er teamet heldig så får de støtte av en tight-loose-tight leder som tar del i læringen og som støtter dem i prioriteringen.
Konseptet rundt lojalitets og hensiktsmål er utviklet av CoWork, og er en del av vårt interne kreative arbeid rundt smidig tjenesteutvikling. Vi gjennomfører både rådgivning, workshops og kurs i smidig lederskap for våre kunder, ta kontakt med hei@cowork.no om du ønsker hjelp.
Vi er også alltid ute etter nye kollegaer som har lyst til å være med på vår spennende utviklingsreise innenfor smidig tjenesteutvikling. Ta kontakt med oss om du er interessert.
Del gjerne våre tanker om smidig målgivning, men referer til CoWork og denne artikkelen når du deler. Vi tar også imot både kritikk og ros, det er slik vi utvikler oss. Send gjerne en e-post til meg på rune@cowork.no .
Med vennlig hilsen,
Rune Ulvnes
